Aqui está algo que você não ouve todos os dias: “nossa implementação do ERP da SAP terminou antes do previsto”. Isso quer dizer que ouvir sobre uma implementação SAP que terminou antes do previsto é como ouvir que alguém capturou o monstro do Lago Ness e o transformou em atração de passeio infantil. É tão provável quanto solicitar suporte técnico e a voz do outro lado da linha não insistir para que você reinicie o PC.
Implementações SAP não terminam antes do previsto. Não conseguir terminar é muito mais provável. Mas a Daiwa House Industry não só completou a implementação do ERP antes do previsto, como o fez apesar da interrupção forçada pelo terremoto Tohuku – aquele de 9,0 na escala Richter e obrigou o fechamento de várias usinas de energia nuclear no Japão.
Intrigado, resolvi conversar com os responsáveis pelo projeto de implementação SAP da Daiwa House, Kyoji Kato, diretor-executivo e gerente-geral da divisão de Sistemas de Informação da companhia, Ryuzo Matsuyama, líder de projeto e Isao Nakae, diretor da divisão SAP da Fujitsu Kansai Systems, parceira da Daiwa House na execução do projeto.
O que ouvi? Seis lições valiosas de quem soube transformar grandes desafios em sucesso estrondoso.
Lição No. 1: ter equipe esperando trabalho é melhor do que ter trabalho esperando quem possa executá-lo
Todos os três entrevistados enfatizaram que mudanças nas técnicas tradicionais de gerenciamento de projeto teve um enorme impacto, resultando em reduções de 25% no tempo de duração de cada fase do projeto.
Este não é o lugar para um tutorial sobre o assunto (entre outros motivos, eu não sou qualificado para isso), mas um dos pontos mais críticos é evitar a todo o custo que etapas do projeto sejam adiadas porque o pessoal não estará disponível para trabalhar na próxima tarefa. Sem trocadilhos, tal atraso desencadeia reação em cadeia nas tarefas seguintes.
Em outras palavras, o caos se instala, e cada início tardio faz com que as linhas de tempo de toda a cadeia dependente de tarefas passe a ser imprevisível.
Lição No. 2: multitarefa é mais prevalente e mais prejudicial do que imaginamos
As empresas que não compreendem a importância da Lição No. 1 inevitavelmente tentam maximizar a utilização de pessoal. Parece fazer sentido. Afinal de contas, a qualquer hora paga a um empregado para não fazer nada soa como desperdício. O problema é que a maioria das tentativas de maximizar a utilização pessoal faz mais mal do que bem.
Apesar de as pessoas terem a sensação de que conseguem executar várias tarefas ao mesmo tempo com a mesma eficácia, na prática isso não funciona. A cada 50 profissionais, apenas um tem condições de efetivamente focar em várias atividades ao mesmo tempo. O restante altera a atenção, o que compromete eficiência e produtividade.
Já mencionamos um problema: o caos do projeto em cascata. Além disso, manter os funcionários ocupados significa insistir na multitarefa. O que a palavra realmente significa é ter de mudar de uma tarefa para outra, muitas vezes de forma imprevisível. Pergunte a qualquer pessoa cujo trabalho requer esforço concentrado que impacto isso tem. A resposta será uma só: ruim. Cada opção significa voltar a atenção para a tarefa e tempo para se reorientar. Esse processo não é nem fácil nem instantâneo.
A lição é clara: permitir que os funcionários terminem o que começaram, mesmo que isso signifique que eles fiquem, ocasionalmente, sem nada para fazer. Eles serão muito mais eficazes e produtivos.
Lição No. 3: elimine “polimento da maçã”
É importante que todos saibam quando atingiram do status “bom o suficiente”.
A equipe de liderança de projetos da Daiwa House reconhece essa questão – que eles chamam de “polimento da maçã”. Antes de cada tarefa, o time da companhia fornece os critérios para avaliação do reultado. E comunica a importância de evitar polir maçãs com frequência. Ao longo da execução, compartilha com os funcionários suas impressões, constantemente, com o objetivo de levá-los a se esforçarem para encontrar maneiras de fazer o que estão fazendo de forma ainda melhor.
Matsuyama riu quando perguntei como os membros de sua equipe aceitaram prontamente a necessidade de parar de polir maçãs. A resposta? “Embora seja vital para o sucesso do projeto, é preciso gestão constante e ativa”.
Lição No. 4: não defina tarefas em excesso
“Definição de detalhes não ajuda a compreensão. Aumenta o mal-entendido”, reforçaram os líderes de projeto da Daiwa House. É correto deixar que membros da equipe usem experiência e bom senso para fazer o trabalho.
Nesse sentido, eles também mencionaram o uso extensivo de prototipagem como maneira de determinar detalhes de implementação. “Prototipagem” não é palavra comumente usada em conjunto com “implementação SAP”. É quase tão incomum como a frase “antes do previsto”. Com a equipe certa, porém, acaba por ser totalmente viável e vale a pena o esforço.
Lição No. 5: seja agressivo sobre os objetivos para melhoria dos negócios
Um princípio fundamental da próxima geração de TI é o de que não existem mais projetos de TI. O foco real não é ïmplantação SAP.
No caso da Daiwa House, o objetivo primário da implementação era o de sempre: apoio à gestão, particularmente na contabilidade, recursos humanos, e área de conformidade, fornecendo uma visão mais coerente de informações da empresa. Os principais benefícios comerciais esperados eram fechar os livros mais rapidamente, melhorar a gestão de RH, e suportar requisitos de conformidade internacional.
Ao longo do tempo, porém, a equipe do projeto tornou-se mais agressiva na definição de melhorias de negócios. Desenhos de processos diferentes e melhores práticas, habilitados pelo novo software, tornaram-se parte formal do esforço. O foco mudou da implementação SAP tradicional para a descoberta de como tirar proveito dos recursos adicionais do sistema para melhorar a implementação de processos de negócios e práticas de entrega.
A experiência da Daiwa House valida o princípio. Apesar do nome, esse projeto não foi uma implementação SAP. Foi uma iniciativa de melhoria de negócios que dependiam, em parte, a implementação SAP.
Lição No. 6: forneça uma visão holística para todos os membros da equipe
Em qualquer projeto, é fácil para os participantes desenvolver a “visão de túnel”, com foco estreito sobre suas própeias tarefas e responsabilidades. Isso pode resultar em uma coleção de peças – excelentes quando considerado apenas seus próprios méritos – que não se encaixam no todo. O pessoal da Daiwa House foi claro sobre a importância de manter todos os membros da equipe com sentimento do todo nas avaliações às suas responsabilidades individuais.
Implementações de ERP ganharam uma má reputação, em que o antes tarde do que nunca é considerado muito bom, e o fora de controle é considerado comum. Há sempre mais maneiras de fazer algo errado do que fazer algo certo. Além disso, o ato de definir uma implementação de ERP contribui para a probabilidade de resultados decepcionantes.
A experiência da Daiwa House demonstra que, apesar dos desafios serem comuns nesses tipos de implementações, eles estão longe de serem inevitáveis. Ainda melhor, demonstra que o sucesso não é um acidente estatístico. É o resultado de uma boa liderança, gestão e técnica.
Fonte: Computer World
