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A difícil arte de priorizar projetos de TI
2 de março de 2012
Como gestor de tecnologia de ponta na Aspen Skiing Compan durante os últimos 16 anos, Paul Major aperfeiçoou a arte de manter várias bolas no ar.
Responsável por todas as iniciativas de TI que suportam quatro estâncias das montanhas do Colorado e amplo portfólio de hotéis, lojas de varejo e locação, o gerente aprendeu a ajudar sua equipe, de 20 funcionários de campo; Ele sabe priorizar as solicitações para manter o 3,4 mil funcionários da empresa felizes do ponto de vista técnico. Ultimamente, porém, o malabarismo ficou muito mais intenso, diz o executivo.
As tecnologias móveis e sociais, grupo comandado por Major, têm bombardeado o gestor constantemente com pedidos de novos projetos. Um executivo lê sobre um app móvel legal em uma revista de bordo, ou durante uma conversa informal sobre tecnologia que a caixa de e-mail de Major lotar.
“Temos hoje uma enorme quantidade de demanda de TI para novas tecnologias que não seguem a trajetória normal de TI”, diz Major. “Você não pode simplesmente ter mil pedidos aleatórios chegando, para tecnologias muito novas e não testadas. É preciso uma voz de sanidade sobre o que estas tecnologias vão fazer e qual é a estratégia de longo prazo.”
Major é contra o que muitos departamentos de TI estão enfrentando. A alta na demanda nas organizações para as tecnologias móveis, sociais e de análise adiciona trabalho extra ao da TI tradicional. “O yin-yang do clima econômico não ajuda – os orçamentos de tecnologia são pequenos e as empresas parecem pouco propensas a aumentar a equipe . Além disso, trabalhadores qualificados nas novas tecnologias são escassos”, afirma.
No auge da hegemonia de TI, gestores como Major teriam mais tempo para manter as prioridades sob controle. Os gerentes das áreas de negócios socilitariam o uso de novas tecnologias e, em seguida, entrariam na fila para conseguir o que eles precisavam da TI. Hoje, os usuários finais podem aproveitar o poder da nuvem para seguirem em frente se perceberem algum atraso da área de TI.
“Os modelos formais e mecanismos de priorização não funcionam mais”, diz David Cearley, vice-presidente do instituto de pesquisas Gartner. “A priorização não pode ser feita de forma isolada do negócio. Precisa acontecer em estreita parceria com a empresa.”
Nesse cenário, a TI está sentindo a pressão para ser mais ágil em seus métodos de entrega, mais flexível na priorização de projetos, e mais experiente na avaliação de retorno sobre o investimento (do inglês ROI) – tudo para que possa trabalhar com, e não contra, as necessidades de negócio.
Prós e contras para os negócios
O consumo de TI, em particular, está impulsionando mudanças radicais não só no que a TI precisa priorizar, mas também na forma como ela interage com outras unidades de negócios para entregar esses projetos.
Não só é preciso descobrir como administrar, adquirir, apoiar e criar aplicativos móveis, como também repensar toda a experiência de computação do usuário final em torno dos dispositivos móveis, de acordo com Cearley.
Como os recursos não são infinitos, diz ele, a gestão de TI precisa reformular o seu papel para tornar-se mais que um corretor de serviços de TI, trabalhando em conjunto com o negócio para compreender as principais prioridades e funcionar como um facilitador, não como um gargalo para a implementação da nova tecnologia.
Por exemplo, em vez de derrubar um pedido de uma aplicação móvel por questões de segurança, a responsabilidade da área de TI é a de ajudar a empresa a entender os riscos fundamentais e destacar as tecnologias disponíveis para mitigar riscos.
“Ser pró-ativo significa ajudar a empresa a entender como as novas tecnologias como o celular podem impactar o negócio”, explica ele. “A governança não pode ser o mecanismo de dizer não. Governança deve ser o mecanismo para ajudar a direcionar e apoiar os requisitos do negócio.”
É uma directiva na Aspen Skiing que Major está levando a sério. Com uma avalanche de dispositivos pessoais aparecendo no trabalho e a demanda quase universal entre os empregados por aplicações móveis que possam suportar serviços ao cliente como a emissão de bilhetes e o aluguel de esqui, Major decidiu montar um comitê executivo para introduzir novas tecnologias e apresentar exemplos de estudo de caso, encorajando feedback e colaboração para começar a fazer a criatividade fluir.
Balanço da carteira de projetos
Além de envolver negócios diretamente no processo de priorização, Major está começando uma nova estratégia para frear o que ele diz ser um número insustentável de projetos no pipeline de TI.
Ele trabalha com um grupo estratégico de seis representantes divididos igualmente entre TI e finanças. A equipe realiza entrevistas com altos funcionários de toda a empresa para identificar os projetos solicitados ao seu departamnto que fujam às atribuições tradicionais da área – nada tão complexo como um novo sistema de Business Intelligence (BI) ou tão simples como a compra de um novo mouse.
Os projetos são classificados para encontrar oportunidades de reuso e de acordos de licenciamento otimizados. “A ideia é ver a um nível elevado o que estamos fazendo, descobrir onde queremos estar em 18 meses, e depois classificar projetos por horas de trabalho, custos, riscos e prioridades”, diz Major. “Se pudermos extrair da lista cinco ou dez projetos bem fundamentados, podemos apresentá-los à liderança executiva e obter financiamento que garanta a execução de cada um deles.”
Aplicativos de uma nova maneira
Na Catalina Marketing, os novos aplicativos móveis e os projetos de BI são tão centrais para a empresa que todos estão ansiosos para trabalhar em sintonia com a TI para fazer lobby junto à alta administração para apoiar o desenvolvimento.
“Como resultado, a Catalina tem 250 pessoas no departamento de TI que receberam um cheque em branco para trazer os recursos necessários para começarem a fazer o trabalho que precisa ser feito”, explica Eric Williams, ex-CIO da empresa, que presta serviços de marketing para clientes nas indústrias de varejo e da área de saúde.
“As equipes de vendas nas diferentes unidades de negócios deixam claro para o CEO onde precisamos estar”, diz Williams, que se aposentou em dezembro passado.
O alto nível de envolvimento das partes interessadas também levou TI a repensar seu processo de desenvolvimento, passando a adotar uma abordagem mais ad hoc quando as equipes de TI passam a integrar o pessoal de marketing ou das áreas de negócios para o desenvolvimento mais rápido de um aplicativo móvel – às vezes em questão de dias em vez de semanas ou mesmo meses.
“É uma integração muito mais coesa do desenvolvimento do produto que eu já vi no passado”, diz Williams.
A Northern Kentucky University também ajustou seu processo de priorização para um sistema mais aberto, em que as solicitações são feitas a partir de comitês consultivos formados por professores, alunos e funcionários, de acordo com Timothy Ferguson, reitor adjunto de Tecnologia da Informação e CIO da universidade.
Quando chega a hora de realmente desenvolver novos projetos de mobilidade ou de mídia social, o executivo tem acesso um recurso exclusivo: os alunos da universidade do programa de tecnologia da informação que foram criados sobre essas novas plataformas. “Eles cresceram com essa tecnologia, estão conectados”, explica Ferguson.
Atualmente, Ferguson conta com cinco ou seis estudantes desenvolvedores que trabalham 25 horas por semana em novos projetos. Até agora, tem sido uma situação ganha-ganha: os alunos estão ensinando aos seus colegas de TI muito sobre tecnologias emergentes. Já os funcionários tradicionais estão ajudando os alunos a compreenderem o que é preciso para escrever aplicativos back-end, bem como questões importantes em aplicativos empresariais, como a autenticação e a segurança.
Sem metodologias formais para a priorização e governança pró-ativa, os departamentos de TI correm o risco de serem marginalizados. É um grande risco que nenhum CIO está disposto a assumir.
Fonte: Computer World
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Quatro passos para garantir o sucesso de um projeto de TI
5 de dezembro de 2011
Projetos, por vezes, saem dos trilhos. É quase uma regra. Mas é sempre possível reduzir o número de projetos com problemas insolúveis.
A despeito de muitos fatores afetarem o sucesso de um projeto,os fracassados muitas vezes decorrem de planejamentos falhos, que deixam de considerar restrições básicas. Em TI, restrições nas seguintes áreas:
Habilidades específicas – Todo planejamento deve considerar a disponibilidade de habilidades de alta demanda. Um varejista integrante da lista de 500 maiores empresas da Fortune precisava reconstruir quase todas as aplicações em uso. Inicialmente, o plano parecia agressivo, mas alcançável. Uma análise mais profunda, porém, revelou falhas de pessoal significativas. Nove pessoas-chave, incluindo arquitetos e gerentes de projeto, receberam atribuições em excesso, em mais de um projeto. Evite isso, verificando a disponibilidade de pessoal, mesmo que as habilidades específicas sejam necessárias só por um tempo limitado. Isso parece óbvio, mas muitas vezes é ignorado.
Cultura - Os planos devem acomodar culturas distintas de uma organização. Uma empresa global com centenas de pequenos escritórios autônomos não levou em conta a independência desses escritórios ao implantar o help desk corporativo centralizado. Os escritórios não viam valor no help desk e o ignoravam.
Gestores de projeto têm o hábito de ignorar a cultura organizacional por sua conta e risco.
Capacidade de entrega - Toda organização de TI tem limitações impostas pela infraestrutura. Uma fabricante de alimentos, também integrante da lista de 500 maiores empresas da Fortune, decidiu mudar toda a sua força de vendas direta e, simultaneamente, todo o seu mix de produtos e instrumentos de crédito. Infelizmente, seus sistemas caseiros foram inflexíveis. Velhos e mal documentados, transformaram-se em legado de difícil atualização. A equipe de planejamento de TI se recusou a incluir melhorias, apesar dos muitos protestos. Incapaz de tomar decisões ou despachar produtos por seis semanas, a empresa quase saiu do negócio.
Orçamentos - Planejamentos que ignoram restrições orçamentárias estão condenados. Um CIO era obrigado a realizar oito grandes projetos em paralelo, embora não tivesse gestores suficientes. Seus pedidos de contratação de pessoal adicional ou de adiamento eram sempre negados. O pessoal de TI, agora desmoralizado, foi forçado a trabalhar em planos considerados inviáveis. Resultado: muitos decidiram procurar outras oportunidades de emprego.
Falhas de planejamento são frequentemente o resultado de fraquezas das empresas. Pressão de gestão é uma das fraquezas mais comuns. Inexperiência é outra. Equipes de planejamento precisam ter participantes experientes suficientes para garantir que os prazos serão realistas e que as restrições e os riscos, levados em conta.
Mesmo planejamentos agressivos podem ter sucesso se forem realistas. Quanto mais ousado o plano é, menos há espaço para erro. Falhas de planejamento não detectados são prenúncio de fracasso.
Fonte: CIO
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Quatro passos para o sucesso de um projeto de TI
25 de novembro de 2011
Projetos, por vezes, saem dos trilhos. É quase uma regra. Mas é sempre possível reduzir o número de projetos com problemas insolúveis.
A despeito de muitos fatores afetarem o sucesso de um projeto,os fracassados muitas vezes decorrem de planejamentos falhos, que deixam de considerar restrições básicas. Em TI, restrições nas seguintes áreas:
Habilidades específicas – Todo planejamento deve considerar a disponibilidade de habilidades de alta demanda. Um varejista integrante da lista de 500 maiores empresas da Fortune precisava reconstruir quase todas as aplicações em uso. Inicialmente, o plano parecia agressivo, mas alcançável. Uma análise mais profunda, porém, revelou falhas de pessoal significativas. Nove pessoas-chave, incluindo arquitetos e gerentes de projeto, receberam atribuições em excesso, em mais de um projeto. Evite isso, verificando a disponibilidade de pessoal, mesmo que as habilidades específicas sejam necessárias só por um tempo limitado. Isso parece óbvio, mas muitas vezes é ignorado.
Cultura - Os planos devem acomodar culturas distintas de uma organização. Uma empresa global com centenas de pequenos escritórios autônomos não levou em conta a independência desses escritórios ao implantar o help desk corporativo centralizado. Os escritórios não viam valor no help desk e o ignoravam.
Gestores de projeto têm o hábito de ignorar a cultura organizacional por sua conta e risco.
Capacidade de entrega - Toda organização de TI tem limitações impostas pela infraestrutura. Uma fabricante de alimentos, também integrante da lista de 500 maiores empresas da Fortune, decidiu mudar toda a sua força de vendas direta e, simultaneamente, todo o seu mix de produtos e instrumentos de crédito. Infelizmente, seus sistemas caseiros foram inflexíveis. Velhos e mal documentados, transformaram-se em legado de difícil atualização. A equipe de planejamento de TI se recusou a incluir melhorias, apesar dos muitos protestos. Incapaz de tomar decisões ou despachar produtos por seis semanas, a empresa quase saiu do negócio.
Orçamentos - Planejamentos que ignoram restrições orçamentárias estão condenados. Um CIO era obrigado a realizar oito grandes projetos em paralelo, embora não tivesse gestores suficientes. Seus pedidos de contratação de pessoal adicional ou de adiamento eram sempre negados. O pessoal de TI, agora desmoralizado, foi forçado a trabalhar em planos considerados inviáveis. Resultado: muitos decidiram procurar outras oportunidades de emprego.
Falhas de planejamento são frequentemente o resultado de fraquezas das empresas. Pressão de gestão é uma das fraquezas mais comuns. Inexperiência é outra. Equipes de planejamento precisam ter participantes experientes suficientes para garantir que os prazos serão realistas e que as restrições e os riscos, levados em conta.
Mesmo planejamentos agressivos podem ter sucesso se forem realistas. Quanto mais ousado o plano é, menos há espaço para erro. Falhas de planejamento não detectados são prenúncio de fracasso.
Fonte: IDGNow
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4 maneiras de controlar o orçamento do projeto
4 de julho de 2011
No mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um projeto é a prioridade absoluta do gerente do projeto. Se o orçamento do projeto fugir ao controle (como costuma acontecer), ele não será considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazo e atenda às necessidades dos usuários finais. É por isso que os gerentes de projetos precisam gerenciar meticulosamente seus orçamentos.
Aqui estão quatro estratégias para manter seu orçamento sob controle e evitar enormes derrapagens dos custos.
1. Prever o orçamento continuamente
Um projeto executado sem a gestão do orçamento e revisões frequentes estará caminhando para o fracasso. Por quê? Porque supervisão frequente do orçamento ajuda a não perder o controle. A superação de 10% do orçamento é muito mais fácil de corrigir do que uma saturação de 50%.
2. Prever regularmente o uso de recursos
Assim como o orçamento precisa ser constantemente revisitado para mantê-lo sob controle, você precisa fazer o mesmo para o uso de recursos, uma vez que as pessoas que trabalham em um projeto contribuem para o seu custo. Gerentes de projeto devem rever o número de pessoas trabalhando atualmente em um projeto e e prever a necessidade de recursos futuros do projeto, semanalmente. Fazer isso irá garantir que você estará utilizando plenamente os recursos que você tem e que você terá os recursos de que necessita para o resto do projeto. Rever regularmente a previsão de recursos vai ajudá-lo a manter seu orçamento no caminho certo.
3. Manter a equipe informada
Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previsão orçamentária. Uma equipe informada é uma equipe capacitada a manter o projeto sob controle, mais propensa a ajudar nos ajustes e muito menos propensa a cobrar por zonas cizentas de hora extra, por exemplo (aquelas horas que eles sabem que trabalharam mas que você não tem certeza de que eles estavam trabalhando.)
4. Gerenciar o escopo meticulosamente
Mudança de requisitos é uma das principais causas de atrasos nos projetos. Como o trabalho não planejado encontra seu caminho em seu projeto, as horas faturáveis e, consequentemente, todo orçamento do projeto podem sair do controle. Gerentes de projeto devem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudança para o trabalho que não constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alteração devem vir acompanhados de autorização de financiamento adicional para o projeto, se for o caso, para cobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o projeto de seu novo orçamento.
O orçamento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolver não só os gerentes e suas equipes como também seus stakeholders. Gerentes de projeto que acompanham cuidadosamente os orçamentos ao longo de todo o ciclo de seus projetos aumentam suas chances de sucesso profissional.
Fonte: CIO
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Cinco objetivos a serem alcançados em um projeto bem sucedido
25 de maio de 2011
Líderes de TI têm a responsabilidade de gerir todos os aspectos das atividades que estão supervisionando, desde recursos e suprimentos até custos de projetos e equipamentos. No começo, parece difícil, mas basta seguir uma metodologia de trabalho que consiste em seguir objetivos relacionados ao projeto. Confira os cinco objetivos que você deve perseguir para alcançar sucesso em cada novo projeto.
1 – Termine no prazo
Esse é o mais velho dos objetivos, mas ainda assim o mais difícil de cumprir, em se tratando de gerenciamento de projetos. A dificuldade está nas constantes mudanças de requisitos e por conta do otimismo exagerado da agenda inicial.
Para cumprir esse objetivo, sua equipe deve gerenciar o escopo do projeto muito cuidadosamente. A primeira coisa é criar um controle de alterações no projeto para gerenciá-los adequadamente. Sempre mantenha o plano atualizado, com registros do progresso atual em relação ao que estava planejando. Identifique rapidamente qualquer desvio e trate de consertá-lo.
2 – Finalize o projeto dentro do orçamento
Para ter a certeza de que os custos do projeto não subam à estratosfera, você precisa ganhar visibilidade sobre custos logo no início para manter o controle. O budget deve ser elaborado incluindo todos os custos do projeto, não importando se tem a ver com pessoas, equipamentos, fornecedores ou materiais. Saiba, então, o custo de cada tarefa do planejamento e mantenha o controle para observar qualquer desvio.
Com essa postura, se você gastar demais em alguma tarefa, consegue corrigir o orçamento gastando menos em outras. Só dessa forma é possível garantir que o projeto fique dentro do orçamento, ou até abaixo dele.
3 – Conheça os requisitos
Não importa qual é o objetivo do projeto, ele deve produzir soluções que atendam a 100% do que foi requisitado. O truque aqui é garantir a existência de uma lista bem detalhada dos requisitos necessários e ter a certeza que todos foram bem compreendidos. Isso porque requisitos ambíguos, que antes pareciam um pequeno fragmento do projeto, podem se tornar enormes, tomando tempo e recursos não esperados.
4 – Mantenha os clientes felizes
Você pode até ter conseguido terminar o projeto a tempo, abaixo do orçamento e atendido 100% dos requisitos, mas ainda assim ter clientes infelizes. Isso pode acontecer porque suas expectativas mudaram desde que o projeto foi iniciado e não foram devidamente gerenciadas.
Para garantir que os patrocinadores do projeto, usuários e outros stakeholders fiquem felizes na entrega, algumas atitudes são necessárias. A primeira é ter certeza de que todos fiquem bem informados do progresso do projeto. Mantenha todos com o pé no chão com uma visão transparente do que está acontecendo.
Deixe que todos expressem suas preocupações e ideias com regularidade. Diga-lhes com antecedência se há algum problema com relação ao prazo de entrega ou quando mudanças são necessárias. Abertura e honestidade são sempre as melhores ferramentas para manter o projeto alinhado com as expectativas dos clientes.
5 – Zele pela felicidade da equipe do projeto
Se você conseguiu preencher os quatro objetivos anteriores com um time feliz, a disposição para repetir tudo em uma próxima vez será bem maior, assim como a disposição da equipe.
A melhor forma de manter a equipe motivada é reconhecer e premiar os bons trabalhos. Delegue atividades de acordo com os pontos fortes de cada um e conduza exercícios de equipe para aumentar a confiança.
Fonte:CIO
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Simulador ensina a ser gerente de projetos
24 de março de 2010
Como é ser um gerente de projetos? Como é ter a experiência da prática em gerenciamento de projetos?
Estas perguntas só são respondidas com exatidão, depois de passarmos por uma experiência REAL, no entanto, agora é possível simular as esta experiência em um ambiente VIRTUAL.
A empresa alemã Tata Interactive Systems, criou o software TOPSIM – Project Management, que é um jogo de construção de uma montanha russa, que oferece a oportunidade de simular o gerenciamento de um projeto.
Partindo de um cenário previamente estabelecido, simulando problemas que ocorrem no dia-a-dia dos projetos e proporcionando determinados resultados, o jogo oferece a oportunidade dos participantes agirem sobre as consequências e assim vivenciar as funções de um gerente de projetos.
A sacada do jogo é a possibilidade de oferecer a simulação, sem se preocupar em perder seu emprego. Os jogadores traçam metas iniciais para o projeto como, por exemplo: Custos, prazo, limitações, qualidade e retorno esperado.
A grande diversidade das decisões e suas consequências fazem do simulador um verdadeiro aprendizado. Além de ser muito divertido e fácil aplicar as boas práticas.
Fonte: Webinsider
